اقتصاد ایران

     چکیده :

     امروزه بنگاه های اقتصادی کشور در فرآیند جهانی شدن و پیوستن به منظومۀ تجارت جهانی که پیوستنی که چندان نیز از روی اختیار نیست با چالش های بی شماری مواجه هستند . حضور در بازار های جهانی و حتی باقی ماندن در بازار های داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرت مند است و با توجه به گسترش و پیچیدگی اهداف ، فرآیند ها و ساختار سازمانی در صحنۀ رقابت ، سازمان هایی می توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها و انتظارات مشتریان و ذینفعان پاسخگو باشند ، همچنین به سود آوری و ثروت آفرینی به عنوان شاخص های کلیدی و برتر سازمانی توجه کنند .

     مدلهای تعالی سازمانی یا سر آمدی کسب و کار به عنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار در سازمان های مختلف به کار گرفته می شوند . با به کارگیری این مدل ها سازمان ها می توانند از یک سو میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار دهند و از سوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمان ها به ویژه بهترین آن ها مقایسه کنند .

     مدل های سر آمدی کسب و کار پاسخی است به این سؤال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی و مفاهیمی را دنبال می کند و چه معیار هایی بر رقبای آن ها حاکم هستند ؟

امروزه اکثر کشور های دنیا با تکیه بر این مدل ها جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان ها و کسب و کار در تعالی ، رشد و ثروت آفرینی است . مدل های تعالی با محور قرار دادن کیفیت تولید (کالا یا خدمات) و مشارکت همۀ اعضای سازمان می توانند رضایت مشتری را جلب و منافع ذینفعان را فراهم نموده و در عین حال یاد گیری فردی و سازمانی را با تکیه بر خلاقیت و نو آوری تشویق و ترویج کنند .

     در این مقاله تلاش خواهد شد اصول و مبانی مدل تعالی EFQM  و وظابف کارکردی هر یک از اجزای مدل توصیف و تشریح گردد .

     مقدمه :

     دست آورد های بالغ بر 50 سال تجربۀ برنامه ریزی توسعه ، شرایط خطیر کنونی اقتصاد ایران به ویژه از نظر روند نگران کنندۀ عرضه و تقاضای نیروی کار ، روند نگران کننده و نزولی سرمایه گذاری در بخش های مولد اقتصاد در کنار حجم عظیم منابع و امکانات موجود اما بلا استفاده در سطح کشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هر یک به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهندۀ این واقعیت است که راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال و ثمر بخش با چالش های موجود جهانی شدن ، سامان دادن برنامۀ چهارم توسعۀ کشور بر پایۀ اصول و موازین بهره وری است ، برنامه ای که در آن به جای اتخاذ رویکرد تزریق مستمر و فزایند ارز و ریال بر کارآمد سازی نحوۀ استفاده از منابع تأکید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع و سازمان های اقتصادی کشور از پیوستن به تجارت جهانی و طرح سؤالاتی که آیا سازمان های صنعتی کشور ما توان رقابت در این فضا را دارند ؟ در چه معیار هایی ضعیف هستیم ؟سازمان ما چگونه بایستی باشد که در رقابت پیروز میدان باشیم ؟ و تفاوت سازمان ما با یک سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلایلی است که موجب شد مؤسسات اقتصادی کشورمان به دنبال الگو هایی از سازمان های موفق در امر کسب و کار باشند ، سازمان هایی که نیاز های اصلی جامعه را به بهترین نحو بر آورده می کنند و در این راه سر آمد دیگر سازمان ها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل کنند.

     در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینۀ شناسایی و اشاعۀ عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها به منظور بهبود عملکرد آن ها صورت گرفت که جوایز ملی کیفیت و مدل های سر آمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM و سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است. اگر چه مدل های دمینگ ، بالدریج و EFQM معروف ترین مدل های سر آمدی کسب و کار هستند ، ولی مدل های خاص دیگری در کشور های دیگر توسعه داده شده که از مدل های فوق الذکر الهام گرفته است .

   مدل EFQM ابزاری است برای تعیین سطح عملکرد سر آمدی یک سازمان که

     - چارچوبی غیر تجویزی دارد .

     - مسیری برای حرکت سازمان به سوی سر آمدی است .

     - مدلی است برای مدیریت یک سازمان در شرایط دینامیکی

     تاریخچۀ مدل های سر آمدی سازمانی :

     در سال 1950 مؤسسۀ JUSE (Union of Japanese Scientists & Engineering) آقای دکتر ویلیام ادواردز دمینگ (William Edwards Deming) را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینۀ کیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 این مؤسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینۀ کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد . مدلی که جایزۀ دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزۀ دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین تفکر (نگرش فرا گیر) منجر به ظهور (کنترل کیفیت فرا گیر) در دهۀ 1960 میلادی گردید .

     مدیریت کیفیت فرا گیر یا TQM (Total Quality Management) روشی است برای مدیریت و ادارۀ سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همۀ اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه ذینفعان به دست می آید .

     موفقیت ژاپن در به کار گیری روش های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکایی ایجاد کرد به طوری که در دهۀ 1980 میلادی بسیاری از آن ها با وا گذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانۀ ور شکستگی قرار گرفتند . این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را به طور گسترده به کار گیرند .

     جایزۀ کیفیت و سر آمدی کانادا (Canadian Paulity and Business Excellence Award) در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جایزۀ ملی کیفیت مالکوم بالدریج در آمریکا از اولین گام هایی بودند که برای بخشیدن دید فرا گیر به مدل هایی که برای ارز یابی در مؤسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدل ها در واقع پوشش دهندۀ تمامی اجزای یک کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود .

     به دنبال مدل مالکوم بالدریج یا MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمان های اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ( بوش Bosch ، رنو Renault ، فیات Fiat ، بی تی BT ، بول Bull ، الکترولوکس Electrolux ، کی ال ام KLM ، نستلهNestlé ، اولیوتی Olivetti ، فیلیپس Philips ، سولزر Sulzer ، فولکس واگن Volkswagen ، دازالت Dassault و سیبا Ciba) در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبکۀ قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو از 38 کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعۀ اروپایی و در زمینۀ بهبود کیفیت در ادامۀ مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش می رود .

     مدل EFQM  در سال 1991 به عنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید . این مدل نشان دهندۀ مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن ها دست یابد . این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند .

     در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد . در سال 1999 مهم ترین باز بینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سر آمدی EFQM ویرایش سازمان های کوچک و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیار ها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت .

     مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد . هر دو این مدل ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار می گیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمان ها و نیز ابزاری هستند برای سنجش این که یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است . تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیار ها ، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است .

     از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدل های تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .

     اعضای کمیتۀ مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای پنج سال نیز به عنوان عضو ذخیره که هر سال یک بار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرایی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمان ها بوده که نه تنها به عنوان نمایندۀ تام الاختیار در زمینۀ کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارش های لازم را به کمیتۀ مرکزی ارائه می نمایند . اعضای کمیتۀ اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کنندۀ استراتژی ها ، طرح های عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرفت طرح ها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان ها را به عهده دارند . در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند.

     مدل تعالی سازمانی در ایران

     مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از 70 مدل سر آمدی ملی و 90 جایزۀ کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و مالکولم بالدریج بوده و به سوی یکدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که مؤسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فرا گیر سازمان گریزی نیست .

     لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امکان دست یابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدل هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آن ها را پذیرفته و دنبال کرده بودند .

     طی سال های 1378 تا 1381 دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناًُ برخی کشور های دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسۀ مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه های کارشناسی و جمع آوری اطلاعات و انجام ارتباطات با مؤسساتی که این مدل ها را دنبال می کردند و تهیۀ پیش نویس های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستم های مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل سر آمدی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/1382 به تصویب رسید .

     با تصویب مدل EFQM از سال 1382 این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و مؤسسۀ مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزۀ ملی بهره وری و سر آمدی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزۀ ملی بهره وری و سر آمدی سازمانی تعدادی از شرکت های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت های بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحلۀ خود ارز یابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند .

     تعریف سر آمدی سازمانی :

     مدل سر آمدی ، ساختار مدیریتی است که با تکیه بر اصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیار های اصلی مدیریت کیفیت فرا گیر و سیستم خود ارز یابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم می کند .

     مدل سر آمدی ، ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان و خود ارز یابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین می کند . بنا بر این پیام کلیدی مدل سر آمدی متکی بر پاسخ دادن به دو سؤال است که چگونه این مدل به عنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی می شود و چه کسانی می توانند در این زنجیرۀ ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کنند . سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل می شود .

     دسته بندی متقاضیان جایزۀ کیفیت اروپا :

     - شرکت های بزرگ و یا واحد های تجاری مستقل

     - واحد های عملیاتی از شرکت ها

     - سازمان های خدمات عمومی

     - سازمان های با اندازۀ کوچک و متوسط (مستقل و وابسته)

     استفاده کنندگان از مدل EFQM

     - بیش از 20000 سازمان در سرتاسر اروپا

     - 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا

     - 9 سازمان از 13 سازمان اروپایی که در ردۀ 50 شرکت مهم دنیا قرار دارند .

     - از 50 شرکت برتر که توسط نشریۀ Financial Times در سال 2001 معرفی شدند ، 13 شرکت اروپایی بوده و از این تعداد ، ‌9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده‏ اند .

     - حد اقل 10000 SME (شرکت کوچک)

     نقش و اهمیت مدل در سرآمدی سازمان

     - ایجاد یک قالب و چارچوب به هم پیوسته از فعالیت ها و نتایج سازمان به منظور تصمیم گیری و سیاست گذاری

     - ایجاد بینش مشترک میان افراد و مدیریت در زمینۀ محور های اساسی ارزیابی و بهبود

     - یکسان سازی فعالیت های ارزیابی و بهبود در سازمان های مختلف به منظور ایجاد رقابت و معرفی سازمان های سرآمدی

     - ایجاد انگیزۀ رشد و سرآمدی در افراد سازمان با تکیه بر مفاهیم خود ارزیابی و خود اظهاری که در بطن مدل ها نهفته است .

     - ایجاد انگیزه در افراد سازمان و مدیریت ها در صورت کسب جوایز و پاداش از سازمان های ارزیابی

     - حصول اطمینان از توجه به کلیۀ ابعاد و جنبه های مختلف سازمان به منظور ارزیابی و بهبود

     خود ارز یابی :

     سازمان اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) معتقد است که فرآیند خود ارز یابی عامل هدایت بهبود کاری است . تعریف این سازمان از خود ارز یابی به شرح ذیل است :

     خود ارز یابی ، بازبینی جامع ، قاعده مند و منظمی است که یک سازمان از فعالیت ها و نتایج حاصل از الگوی تعالی سازمانی خود به عمل می‏آورد . فرآیند خود ارز یابی تشخیص صریح نقاط قوت و حوزه های کاری قابل بهبود را برای سازمان ممکن می سازد . همچنین اهداف نهایی عملیات برنامه ریزی شدۀ بهبود را به جهت نظارت بعدی بر میزان پیشرفت مشخص می کند . سازمان ها در نتیجۀ انجام فرآیند خود ارز یابی با استفاده از الگوی تعالی EFQM از منافع متعددی برخوردار شده اند که برخی از آن ها عبارتند از :

     - بهبود تعیین استراتژی و برنامه های کاری .

     - ایجاد زبانی مشترک و چارچوبی نظری جهت ارائۀ روش اداره و بهبود سازمان .

     - آموزش کارکنان سازمان خود در زمینۀ مفاهیم اساسی سر آمدی سازمانی و چگونگی ارتباط آن ها به مسئولیت هایشان .

     - انسجام و یکپارچه سازی طرح های جدید مختلف بهبود با عملیات عادی و روزمره .

     به هنگام طی مسیر خود ارز یابی آگاهی از نتایج مطلوب ، به منظور کاهش ریسک ناشی از انتظارات نا به جا ضروری می باشد .

     مفاهیم محوری EFQM :

     مفاهیم محوری مدل سر آمدی EFQM به عنوان پایه و اساس این مدل ، بنا شده‏ اند . این مفاهیم ، بر گرفته از اعتقادات و باور های محور سازمان ها و شرکت های سر آمد قرن بیستم بوده و با اهدافی که هر سازمانی باید به آن ها دست یابد ، همخوانی دارند . شرط اساسی سر آمدی ، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمام سازمان و به ویژه در سطح مدیران ارشد آن است . مفاهیم مدل EFQM عبارتنداز : 1 - نتیجه‏گرایی 2 - مشتری مداری 3 - رهبری و ثبات در مقاصد     4 - مدیریت مبتنی بر فرآیند ها و واقعیت ها 5 - توسعه و مشارکت کارکنان 6 – یاد گیری ، نو آوری و بهبود مستمر 7 - توسعۀ همکاری های تجاری 8 - مسئولیت اجتماعی شرکت

     1 - نتیجه گرایی (Result Orientation)

     تعالی یعنی دست یابی به نتایجی که رضایت کلیۀ ذینفعان سازمان را جلب کند .

     سازمان های متعالی در محیط متغیر امروز همواره و به سرعت در برابر تغییر نیاز ها و انتظارات ذینفعان فعال ، منعطف و پاسخگو هستند . سازمان های متعالی نیاز ها و انتظارات ذینفعان خود را ارز یابی و پیش بینی کرده ، نقطه نظرات و برداشت های آن ها را باز نگری و عملکرد سایر سازمان ها را نیز بررسی می‏کنند . در این سازمان ها اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آینده جمع‏آوری شده به منظور تعیین ، به کار گیری و باز نگری خط مشی ها ، استراتژی ها ، اهداف و برنامه های کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می‏گیرد . این اطلاعات می‏تواند دست یابی به مجموعۀ متوازنی از نتایج مورد انتظار ذینفعان را تسهیل کند .

     2 - مشتری مداری (Customer Focus)

     تعالی یعنی خلق ارزش های مطلوب مشتری .

     سازمان های متعالی مشتریان خود را درک و خوب می‏شناسند چرا که مشتریان ، قضاوت کنندگان نهایی کیفیت محصولات و خدمات هستند.

     همچنین می‏دانند که حصول به وفاداری ، ماندگاری و سهم بازار از طریق تمرکز بر خواسته ها و انتظارات فعلی و بالقوۀ مشتریان افزایش می‏یابد . این سازمان ها پاسخگوی خواسته ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند . هر کجا که مناسب باشد به منظور بهبود و اثر بخشی پاسخگویی ها مشتریان خود را دسته بندی می‏کنند . فعالیت های رقبا را بررسی و وضعیت رقابتی خود را شناسایی می‏کنند . به گونه ای مؤثر خواسته ها و انتظارات آیندۀ مشتریان را پیش بینی و در جهت نیل ، ارتقاء و افزایش آن ها اقدام می‏کنند . چنین سازمان هایی تجربیات و نقطه نظرات مشتریانشان را بررسی و باز نگری کرده و در صورت بروز هر گونه اشتباه یا نقصان به سرعت به اصلاح مؤثر آن می‏پردازند . این سازمان ها معتقد به بر قراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتریانشان می باشند .

     3 - رهبری و ثبات در مقاصد

                                     (Leadership & Constancy of Purpose)

     تعالی یعنی رهبری دور اندیش و الهام بخش همراه با تداوم اهداف .

     رهبران سازمان های متعالی مسیر های روشنی برای سازمان خود تعیین می‏کنند . این رهبران سایر رهبران سازمان را متحد و آن ها را به تشویق و به حرکت درآوردن کارکنانشان ترغیب می‏کنند . ارزش ها ، اصول اخلاقی ، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان بر قرار می‏کنند که جذابیت و مفهوم واحدی در ذهن ذینفعان ایجاد کند . در سازمان های متعالی رهبران در سطوح مختلف سایر کارکنان را به طور مداوم به سمت تعالی سوق می‏دهند تا جایی که به عنوان شاخص ارز یابی رفتار و عملکرد تلقی می‏شود .

     آن ها با تقدیر از ذینفعان و همکاری با آنان دراجرای فعالیت های بهبود مشترک به رهبری سازمان می‏پردازند . در شرایط بحرانی با ثبات قدم اطمینان خاطر ذینفعانشان را در حصول مقاصد سازمانی جلب می‏کنند . در چنین شرایطی توانمندی های خود را با انعطاف جهت گیری های سازمانی در مقابل عوامل و تغییرات سریع محیط خارجی نشان می‏دهند و کارکنانشان را نیز با خود همگام می‏سازند .

     4 - مدیریت مبتنی بر فرآیند ها و واقعیت ها

                                       (Management by Processes & Facts)

     تعالی یعنی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها ، فرآیند ها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته .

     اطمینان از اجرای نظام مند خط مشی ها ، استراتژی ها ، اهداف و برنامه های سازمان از طریق مجموعه ای شفاف و یکپارچه از فرآیند ها تضمین می‏شود . این فرآیند ها به گونه ای مؤثر ، اجرا و مدیریت شده و همواره بهبود می‏یابند . تصمیم گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد فعلی و مورد انتظار ، توانمندی های فرآیند ها و سیستم ها ، خواسته ها ، انتظارات و نقطه نظرات ذینفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان ها از جمله رقبا انجام می‏شود .

     ریسک ها و مخاطرات بر اساس شاخص های مناسب عملکردی شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می شوند . سازمان ها با روش های کاملاً حرفه ای اداره می شوند و تمامی نیاز های بیرونی را بر آورده و حتی از آن فرا تر هم می‏روند .

     5 - توسعه و مشارکت کارکنان

                                     (People Development & Involvement)

     تعالی یعنی حد اکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق دخالت دادن آن ها در امور

     سازمان های متعالی شرایط لازم حال و آینده جهت به اجرا درآوردن خط مشی ها و استراتژی ها ، اهداف و برنامه ها را شناسایی می کنند . آن ها با جذب و توسعۀ کارکنانشان به ویژگی های مورد نظر دست یافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه ای همه جانبه حمایت می‏کنند . تقویت کارکنان را ترویج و بروز قابلیت هایشان را ممکن می‏سازند .

     این سازمان ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی با استفاده از قابلیت های فردی آماده می‏کنند . اهمیت سرمایه فکریشان را درک و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می‏گیرند . به دنبال روش هایی برای توجه ، پاداش دهی و تقدیر از کارکنان هستند که به خلق و اجرای ایده های بهبود می‏پردازند .

     6 – یاد گیری ، نو آوری و بهبود مستمر

                      (Continuous Learning Innovation & Improvement)

     تعالی یعنی چالش وضع موجود و تغییر آن به منظور نو آوری و خلق فرصت های بهبود .

     سازمان های متعالی همواره در حال یاد گیری و بهره گیری از فعالیت ها و عملکرد خود و دیگران هستند . بهینه کاری داخلی و خارجی را جدی می‏گیرند . دانش کارکنانشان را به منظور حد اکثر نمودن یاد گیری در سراسر سازمان به کار گرفته و همگان را از آن بهره مند می کنند .

     عقاید ذینفعان به خوبی مورد پذیرش و استقبال قرار می گیرد و دیدگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت های کنونی سوق داده می‏شود . آن ها به دقت سرمایه های فکری خود را حفظ و از آن برای دست آورد های تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می‏کنند . کارکنان آن ها همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت های نو آوری و بهبود مستمری هستند که به ارزش افزوده بیانجامد .

     7 - توسعۀ همکاری های تجاری (Partnership Development)

     تعالی یعنی توسعه و حفظ همکاری هایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند .

     سازمان های متعالی به خوبی می‏دانند که در دنیای متغیر کنونی که همواره با افزایش تقاضا همراه است دست یابی به موقعیت در بازار کاملاً به توسعۀ همکاری ها بستگی دارد . بر این اساس همواره در پی توسعۀ همکاری ها با دیگر سازمان ها هستند . این همکاری ها از طریق بهینه نمودن شایستگی ها و صلاحیت های محوری ، آن ها را به ایجاد ارزش افزوده برای ذینفعانشان قادر می‏سازد . این همکاری ها می‏تواند با مشتریان ، جامعه ، تأمین کنندگان و حتی رقبا و بر مبنای بهره مندی دو جانبه ‏ای که به روشنی شناسایی و تعریف شده است انجام پذیرد . رقبای تجاری برای دست یابی به اهداف مشترک با یکدیگر همکاری و با در اختیار گذاشتن تجربیات ، منابع و دانش خود ارتباط پایداری را بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت بر قرار می‏کنند.

     8 - مسئولیت اجتماعی سازمان (Corporate Social Responsibility)

     تعالی یعنی فرا تر رفتن از چارچوب حد اقل الزامات قانونی که سازمان مطابق با آن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه .

     سازمان های متعالی به عنوان سازمان هایی مسئول با شفاف سازی و پاسخگویی مناسب به ذینفعانشان در قبال عملکرد خود رویکرد هایی اخلاقی اتخاذ می‏کنند . به مسئولیت اجتماعی و حفظ محیط زیست حال و آینده توجه کرده و فعالانه آن را ترویج می‏‏دهند . مسئولیت های اجتماعی سازمان همراه با ارزش های سازمان تبیین و با سایر فعالیت های سازمان یکپارچه شده است . این سازمان ها ضمن اعمال صحیح مدیریت ریسک برای اجرای پروژه هایی تلاش می کنند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین کند . آن ها از تأثیرات حال و‌ آیندۀ خود بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حد اقل نمودن اثرات زیان بار اعمال می کنند .

     مزایای مدل سر آمدی سازمانی :

     1 - این مدل از فرآیند های سازمانی سیستماتیک و فرا گیر برخوردار است .

     2 - نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذینفعان واکنش سریع دارد .

     3 - به نتایج کسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد .

     4 - ارز یابی مبتنی بر واقعیات است .

     5 - مشارکت گستردۀ کارکنان در انجام امور را مد نظر قرار می دهد .

     6 - نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسایی است .

     7 - زبان مشترک مدیریت و کارکنان را فراهم می کند .

     8 - تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با به کار گیری ابزار الگو برداری صحیح صورت می گیرد .

     9 - به منظور سر آمد کردن سازمان از روش خود ارز یابی استفاده می شود .

     10 - محرکی برای یاد گیری های فردی و سازمانی است .

     11 - نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیت های سازمان

     12 - شناسایی حوزه های تمرکز فعالیت های بهبود

     13 – سامان دهی طرح های بهبود در چارچوبی واحد

     معیار های نُه گانۀ مدل EFQM :

     از آن جا که مفاهیم بنیادین ، نشان دهندۀ اهدافی هستند که یک سازمان سر آمد باید به آن ها دست یابد و چون اهداف و آرمان ها معمولاً بلند پروازانه و دور دست هستند ، سازمان ها برای این که بدانند به منظور تحقق آن ها ، چگونه باید عملاً کار و فعالیت کنند ،‌ نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی می باشند که اجرای آن ها در سازمان ، موجب تحقق اهداف مورد نظر شود . در مدل EFQM 9 معیار وجود دارد که 5 معیار اول ، (توانمند ساز) نامیده می‏شوند و آن چه را که یک سازمان انجام می دهد پوشش می دهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازند و 4 معیار آخر ، (نتایج) نامیده می‏شوند که سازمان سر آمد در حوزه های مختلف ، به آن ها دست می یابد . این معیار ها ، بیان کنندۀ دست آورد های حاصل از اجرای مناسب معیار های توانمند ساز هستند .

     مدل سرآمدی EFQM ، چارچوبی اولیه برای ارز یابی و بهبود سازمان ها‏ست . در مدل EFQM ، کل معیار ها 1000 امتیاز دارند که 500 امتیاز آن به توانمند ساز ها و 500 امتیاز دیگر متعلق به نتایج هستند . معیار های این مدل و امتیاز خاص هر کدام عبارتند از :

     1 – رهبری (100 امتیاز) 2 - خط مشی و استراتژی (80 امتیاز) 3 - کارکنان (90 امتیاز)     4 – شراکت ها و منابع (90 امتیاز) 5 – فرآیند ها (140 امتیاز) 6 - نتایج مشتری (200 امتیاز)     7 - نتایج کارکنان (90 امتیاز) 8 - نتایج جامعه (60 امتیاز) 9 - نتایج کلیدی عملکرد (150 امتیاز)

     معیار 1 : رهبری (Leadership)

     رهبران سر آمد مأموریت و دور نما را تدوین و شرایط دست یابی به آن ها را تسهیل می نمایند . آن ها ارزش های سازمانی و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد و از طریق اعمال و رفتار خود به اجرا در می آورند . در دورۀ تحولات آن ها ثبات در مقاصد دارند . هر کجا که لازم باشد چنین رهبرانی قادر هستند که جهت سازمان را تغییر داده و سایرین را برای پیروی از آن تهییج نمایند .

1-a رهبران مأموریت ، چشم انداز و ارزش های سازمان را ایجاد و خودشان به عنوان الگوی سر آمدی عمل می کنند .

     - توسعۀ مأموریت ، دور نما و فرهنگ سازمان ،

     - باز نگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی یک رهبر ،

     - مشارکت فعال در فعالیت های ایجاد بهبود ،

     - ایجاد تحرک و تشویق همکاری در داخل سازمان ،

     - ایجاد تحرک و تشویق در جهت توانمند سازی ، خلاقیت و نو آوری مثلاً از طریق ساختار سازمانی ، یاد گیری و تخصیص منابع مالی و فعالیت های ایجاد بهبود ،

     - تشویق ، حمایت و عمل بر مبنای یافته های حاصل از فعالیت های یادگیری ،

     - فعالیت های تعیین اولویت برای ایجاد بهبود .

1-b رهبران شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد و توسعه و به کار گیری سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آن ها مشارکت می نمایند .

     - همسو سازی ساختار سازمانی به منظور حمایت از اجرای خط مشی و استراتژی ،

     - حصول اطمیان از ایجاد و اجرای سیستمی برای فرآیند های مدیریتی ،

     - شفافیت در تعیین مالکیت فرآیند ها ،

     - حصول اطمیان از ایجاد و اجرای فرآیندی برای ایجاد ، جاری سازی و روز آمد شدن خط مشی و استراتژی ،

     - حصول اطمیان از ایجاد و اجرای فرآیندی برای ادارۀ مؤثر سازمان ،

     - حصول اطمیان از ایجاد و اجرای فرآیندی برای اندازه گیری ، باز نگری و بهبود نتایج کلیدی

     - حصول اطمیان از ایجاد و اجرای فرآیند با فرآیند هایی برای ترغیب ، شناسایی ، برنامه ریزی و اجرای بهبود به منظور توانمند سازی رویکرد ها مثلاً از طریق خلاقیت ، نو آوری و فعالیت های یاد گیری ،

1-c رهبران با مشتریان ، شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل هستند .

     - برآوردن درک و پاسخگویی به نیازمندی ها و انتظارات ،

     - پایه گذاری و شرکت در شراکت ها ،

     - پایه گذاری و شرکت در فهالیت های بهبود شراکتی ،

     - تقدیر از افراد و گروه های ذینفع به دلیل مشارکت ، وفا داری و ... آن ها ،

     - حضور در مؤسسات حرفه ای ، کنفرانس ها و سمینار ها به ویژه در جهت رشد و حمایت از سرآمدی ،

     - رشد ، حمایت و مشارکت در فعالیت هایی با هدف بهبود محیط زیست جهانی و کمک سازمان به جامعه با دیدگاه احترام به حقوق و علایق نسل های بعدی

1-d رهبران فرهنگ سر آمدی را با همکاری کارکنان سازمان استحکام می بخشند .

     - ایجاد ارتباط فردی با کارکنان سازمان به منظور انتقال مأموریت ، دور نما ، ارزش ها ، خط مشی ، استراتژی ، برنامه ها و اهداف خرد و کلان به آنان ،

     - قابل دسترس بودن ، گوش دادن فعالانه ، الهام بخشی ، یکی شدن و پاسخگویی به کارکنان ،

     - کمک و حمایت از کارکنان به منظور تحقق برنامه ها و اهداف خرد و کلان آنان ،

     - انگیزش و توانمند سازی کارکنان به منظور شرکت در فعالیت های ایجاد بهبود ،

     - تقدیر از کوشش های گروهی و فردی در تمامی سطوح سازمان در وقت مناسب و به روش مقتضی

1-e رهبران تغییرات سازمانی را شناسایی و حمایت می کنند .

     - درک عوامل تغییر درون و برون سازمانی ،

     - شناسایی و انتخاب تغییراتی که لازم است در سازمان ، الگوی سازمانی و ارتباطات برون سازمانی داده شود ،

     - هدایت برنامه های تغییر ،

     - تضمین سرمایه گذاری ، منابع و تدارکات لازم برای تغییر ،

     - مدیریت مخاطرات و تأثیزات برنامه های تغییر بر ارزش کلی سهام ،

     - حصول اطمینان از انجام تغییرات و مدیریت ذینفعان ،

     - حمایت و توانمند سازی کارکنان برای اداره کردن تغییر ،

     - اندازه گیری و باز نگری اثر بخشی تغییرات و به اشتراک گذاردن دانش حاصل

     معیار 2 : خط مشی و استراتژی (Policy & Strategy)

     سازمان های سر آمد مأموریت و دور نمای خود را از طریق در پیش گرفتن یک استراتژی متمرکز بر ذینفعان با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعال هستند ، اجرا می نمایند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیند ها برای تحقق استراتژی ها توسعه یافته و جاری می گردند .

2-a خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز ها و توقعات حال و آیندۀ ذینفعان می باشد .

     - جمع آوری و درک اطلاعات به منظور تعریف بازار ها و بخش هایی از بازار که سازمان در حال و آینده در آن حضور دارد ،

     - شناسایی ، درک و پیش بینی نیازمندی ها و انتظارات ذینفعان حال و آینده ، از جمله مشتریان ، کارکنان ، شرکاء ، جامعه و سهام داران ،

     - شناسایی ، درک و پیش بینی توسعۀ جایگاه سازمان و رقبا در بازار

2-b خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات ، یادگیری و یا سایر فعالیت های خلاقانه می باشد .

     - تحلیل برونداد حاصل از شاخص های عملکردی درون سازمانی ،

     - تحلیل برونداد حاصل از فعالیت های یاد گیری ،

     - تحلیل تصور برون سازمانی نسبت به نام تجاری ،

     - تحلیل عملکرد رقبا و بهترین ها در کلاس سازمان ،

     - تحلیل داده های مربوط به صلاحیت های اصلی شرکای موجود / بالقوه ،

     - تحلیل داده های مربوط به موضوعات اجتماعی ، زیست محیطی ، ایمنی و قانونی بلند مدت و کوتاه مدت ،

     - تحلیل داده های مربوط به تأثیر محصولات و خدمات در سرتاسر طول عمر آن ها ،

     - شناسایی و درک شاخص های اقتصادی و جمعیتی ،

     - تحلیل داده ها به متظور تعیین تأثیر فن آوری های جدید و مدل های کسب و کار بر عملکرد سازمان

2-c خط مشی و استراتژی تدوین شده ، باز نگری و به روز می گردد .

     - ایجاد ، باز نگری و به روز آوری خط مشی و استراتژی همخوان با مأموریت و دور نمای سازمان و مفاهیم سرآمدی ،

     - متعادل کردن نیازمندی ها و انتظارات بلند مدت و کوتاه مدت ذینفعان ،

     - ارز یابی مخاطرات و شناسایی راه های توجه به این مخاطرات ،

     - شناسایی مزایای رقابتی حال و آینده ،

     - شناسایی توانایی ها و نیازمندی های اصلی برای شراکت ها / همبستگی ها به منظور اجرای خط مشی و استراتژی ،

     - تصدیق مجدد حضور در بازار های موجود یا لزوم تغییر رویرد بازار ،

     - شناسایی عوامل عمدۀ موفقیت ،

     - همسو سازی و توسعۀ پیوستۀ استاندارد های اجتماعی و زیس محیطی با شرکاء ،

     - ارز یابی میزان ارتباط و اثر بخشی و استراتژی

2-d خط مشی و استراتژی در سازمان انتقال یافته و از طریق فرآیند های کلیدی تسری می یابد .

     - شناسایی و طراحی و انتقال چارچوب فرآیند های کلیدی مورد نیاز برای انجام خط مشی و استراتژی سازمان ،

     - انتقال خط مشی و استراتژی به ذینفعان و ارز یابی میزان آگاهی از آن ،

     - همسو سازی ، تعیین اولویت ، توافق ، کنترل جریان آبشاری و انتقال برنامه ها و  اهداف خرد و کلان ، و نیز پیگیری تحقق آن ها ،

     - ایجاد ساز و کار های در عرض گزارش دهی در سازمان برای ردیابی پیشرفت

     معیار 3 : کارکنان (People)

     سازمان های سر آمد تمامی توان بالقوۀ منابع انسانی خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی مدیریت نموده ، بهبود داده و از آن بهره می برند . آن ها عدالت و برابری را ترویج داده و منابع انسانی خود را در امور مشارکت داده و توانمند می سازند . این سازمان ها منابع انسانی خود را به گونه ای حمایت کرده ، با آن ها ارتباط بر قرار نموده و آن ها را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند که منجر به ترغیب کارکنان و ایجاد تعهد در آن ها گشته تا از مهارت ها و دانش خود برای منافع سازمان استفاده نمایند .

3-a منابع انسانی و برنامه ریزی ، مدیریت و بهبود می یابند .

     - توسعۀ خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی ،

     - مشارکت دادن کارکنان و نمایندگان آن ها در توسعۀ خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی ،

     - همسو سازی برنامه های منابع انسانی با خط مشی و استراتژی ، ساختار سازمانی و چارچوب کاری فرآیند های کلیدی ،

     - مدیریت برنامۀ استخدام پرسنل و توسعۀ شغلی ،

     - ایجاد رشد و حصول اطمینان از وجود عدالت در کلیۀ مراحل استخدامی از جمله ایجاد فرصت های برابر در خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه ها ،

     - استفاده از نظر سنجی های کارکنان و سایر شکل های باز خورد از کارکنان به منظور بهبود خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه ها ،

     - استفاده از شیوه های سازمانی خلاق برای بهبود روش کار مثلاً ساختار بندی مجدد زنجیرۀ تأمین ، کار گروهی انعطاف پذیر

3-b دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده ، توسعه یافته و حفظ می گردد .

     - شناسایی ، دسته بندی و مطابقت دادن دانش و صلاحیت کارکنان با نیازمندی های سازمان ،

     - توسعه و استفاده از طرح های آموزشی و توسعه به منظور کمک به حصول اطمینان از تطابق توانایی های کارکنان با نیازمندی های حال و آیندۀ سازمان ،

     - توسعه ، رایزنی و آموزش کلیۀ کارکنان جهت کمک به آن ها به منظور شناختن و دست یابی به کلیۀ توانایی های خود ،

     - طراحی و رشد فرصت های یاد گیری فردی ، گروهی و سازمانی ،

     - توسعۀ کارکنان از طریق تجارب کاری ،

     - توسعۀ مهارت های گروهی ،

     - همسو سازی اهداف فردی و گروهی با اهداف سازمان ،

     - باز نگری و روز آمد کردن اهداف فردی و گروهی ،

     - ارزش یابی و کمک به کارکنان جهت بهبود عملکرد آن ها

3-c کارکنان مشارکت داده شده و توانمند می گردند .

     - تشویق و حمایت از افراد و گروه ها جهت شرکت در فعالیت های بهبود ،

     - تشویق و حمایت از مشارکت کارکنان مثلاً از طریق برگزاری کنفرانس در محل کار ، مراسم و پروژه های جمعی ،

     - ایجاد فرصت های مشارکت و حمایت از رفتار خلاقانه ،

     - آموزش مدیران به منظور توسعه و اجرای رهنمود هایی برای توانمند سازی کارکنان جهت انجام اقدامات ،

     - تشویق کارکنان به کار با یکدیگر در گروه

3-d کارکنان و سازمان گفتمان دارند .

     - شناسایی نیازمندی های ارتباطی

     - توسعۀ خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه های انتقال اطلاعات بر مبنای نیازمندی های مربوطه ،

     - توسعه و استفاده از کانال های انتقال اطلاعات بالا به پایین ، پایین به بالا و افقی ،

     - شناسایی و حصول اطمینان از وجود فرصت هایی برای به اشتراک گذاردن بهترین روش ها و دانش

3-e کارکنان مورد تشویق ، تقدیر و توجه قرار می گیرند .

     - همسو سازی پرداخت پاداش ، آرایش مجدد کارکنان ، مدیریت نیروی مازاد و سایر موارد مربوط به اشتغال کارکنان با خط مشی و استراتژی ،

     - تقدیر از کارکنان به منظور ترفیع و تداوم مشارکت و توانمند سازی آنان ،

     - رشد آگاهی و مشارکت در موارد مربوط به سلامتی ، ایمنی ، محیط زیست و مسئولیت های اجتماعی ،

     - برقرار نمودن سطوح منافع مانند طرح های باز نشستگی ، نظارت بر بهداشت ، مراقبت از کودکان و ... ،

     - تقدیر و مد نظر قرار دادن زمینه های فرهنگی مختلفی که سبب رشد فعالیت های اجتماعی و فرهنگی می شود ،

     - تأمین منابع و خدماتی که الزامات قانونی را برآورده ساخته و در برخی موارد فرا تر رفتن از این الزامات

     معیار 4 : شراکت ها و منابع (Partnership & Resources)

     سازمان های سر آمد شراکت های برون سازمانی ، تأمین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیند ها برنامه ریزی و مدیریت می نمایند . به هنگام برنامه ریزی و در حین مدیریت بر شراکت ها و منابع ، میان نیاز های فعلی و آتی سازمان ، جامعه و محیط توازن ایجاد می نمایند .

4-a شراکت های خارجی مدیریت می گردند .

     - شناسایی فرصت های اصلی شراکت سازمانی و اجتماعی در جهت خط مشی و استراتژی و مأموریت سازمان ها ،

     - ایجاد ارتباط ساختاری با شرکاء و تأمین کنندگان به منظور تولید و حد اکثر نمودن ارزش ،

     - تشکیل شراکت های زنجیرۀ تأمین که برای مشتریان ارزش افزوده ایجاد می کند ،

     - شناسایی و استفادۀ مناسب از صلاحیت های کلیدی شرکاء و حمایت از توسعۀ دو جانبه ،

     - حصول اطمینان از سازگاری فرهنگی و اشتراک دانش با سازمان های شریک ،

     - ایجاد حمایت از تفکر خلاق از طریق استفاده از شراکت ها ،

     - ایجاد هم افزایی در کار با یکدیگر به منظور بهبود فرآیند ها و افزودن ارزش به زنجیرۀ مشتری / تأمین کننده

4-b منابع مالی مدیریت می گردند .

     - توسعه و اجرای استراتژی ها و فرآیند های مالی برای استفاده از منابع مالی در جهت حمایت از خط مشی و استراتژی های کلی ،

     - ایجاد مکانیسم های گزارش دهی ،

     - ارز یابی سرمایه گذاری و خروج سرمایه در بخش دارایی های عینی و غیر عینی ،

     - استفاده از مکانیسم ها و عوامل مالی به منظور حصول اطمینان از وجود ساختار مؤثر و کارآمد برای تأمین منابع ،

     - توسعه و معرفی روش هایی برای مدیریت مخاطرات در زمینۀ منابع مالی در کلیۀ سطوح مرتبط سازمان ،

     - ایجاد و اجرای فرآیند های اصلی ادارۀ سازمان در کلیۀ سطوح مرتبط

4-c بنا ها ، تجهیزات و مواد مدیریت می گردند .

     - توسعۀ استراتژی مدیریت ساختمان ها ، تجهیزات و مواد که خط مشی و استراتژی سازمان را پشتیبانی کند ،

     - مدیریت ، نگهداری و استفاده از دارایی ها به منظور بهبود عملکرد در سرتاسر دورۀ عمر ،

     - مدیریت حفاظت از دارایی ها ،

     - اندازه گیری و مدیریت تأثیرات نا مطلوب دارایی های سازمان بر جامعه و کارکنان (از جمله ارگونومی ها ، بهداشت و ایمنی) ،

     - بهینه سازی مصرف آب و برق ،

     - کاهش و بازیافت ضایعات ،

     - حد اقل نمودن تأثیرات جهانی نا مطلوب محصولات ، فرآیند های ولید و خدمات ،

     - بهینه سازی استفاده از ناوگان حمل و نقل

4-d فن آوری مدیریت می گردد .

     - توسعۀ استراتژی مدیریت فن آوری که خط مشی و استراتژی سازمان را پشتیبانی می کند ،

     - شناسایی و ارز یابی فن آوری های دیگر و فن آوری های نو ظهور با توجه به تأثیر آن ها بر کسب و کار و جامعه ،

     - مدیریت ارزش فن آوری شامل شناسایی و جایگزینی فن آوری های قدیمی ،

     - بهره برداری از فن آوری های کنونی

     - توسعۀ فن آوری سبز و خلاق (یعنی حفاظت از انرژی و منابع ، به حد اقل رساندن ضایعات و انتشار آلاینده ها ، تشویق بازیافت و استفادۀ مجدد) ،

     - استفاده از فن آوری های اطلاعات و ارتباطات به منظور حمایت و بهبود عملیات مؤثر سازمان ،

     - استفاده از فن آوری به منظور حمایت از بهبود

4-e اطلاعات و دانش مدیریت می گردد .

     - توسعۀ استراتژی مدیریت اطلاعات و دانش که خط مشی و استراتژی سازمان را پشتیبانی می کند ،

     - شناسایی الزامات اطلاعاتی سازمان ،

     - جمع آوری ، ایجاد ساختار و مدیریت دانش در حمایت از خط مشی و استراتژی ،

     - ایجاد امکان دسترسی مناسب کاربران درون و برون سازمانی به اطلاعات و دانش مربوطه ،

     - دسترسی مناسب کاربران درون و برون سازمانی به اطلاعات و دانش مربوطه ،

     - استفاده از فن آوری اطلاعات جهت حمایت از انتقال اطلاعات در درون سازمان و مدیریت اطلاعات و دانش ،

     - تضمین و بهبود یکپارچگی و امنیت اطلاعات ،

     - کسب ، توسعه و حفاظت از دارایی های معنوی منحصر به فرد در جهت حد اکثر نمودن ارزش برای مشتری ،

     - جستجو به منظور کسب ، افزایش و استفاده از منابع اطلاعاتی مربوطه

     معیار 5 : فرآیند ها (Processes)

     سازمان های سر آمد فرآیند های خود را به منظور کسب رضایت کامل نشتریان و ایجاد ارزش فزاینده برای آن ها و سایر ذینفعان طراحی و مدیریت نموده و بهبود می بخشند .

5-a فرآیند ها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می گردند .

     - طراحی فرآیند های سازمان از جمله فرآیند های کلیدی مورد نظر برای اجرای خط مشی ها و استراتژی ،

     - شناسایی ذینفعان فرآیند و مدیریت وجوه اشتراک در داخل سازمان و با شرکای برون سازمانی به منظور مدیریت اثر بخش فرآیند های سازمان ،

     - ایجاد سیستم مدیریت فرآیند ،

     - به کار گیری استاندارد های سیستمی در مدیریت فرآیند از جمله سیستم های مدیریت کیفیت ، سیستم های زیست محیطی ، سیستم های بهداشت و ایمنی شغلی ،

     - به کار گیری شاخص های فرآیند و تعیین اهداف عملکردی ،

     - باز نگری اثر بخشی چارچوب فرآیند در انجام خط مشی و استراتژی سازمان

5-b فرآیند ها به منظور کسب رضایت کامل مشتریان و سلیر ذینفعان و افزایش ارزش برای ایشان ، در صورت نیاز با استفاده از نوآوری بهبود می یابند .

     - شناسایی و تعیین اولویت فرصت های بهبود و سایر تغییرات به صورت مقطعی و یک جا ،

     - استفاده از نتایج عملکردی و برداشتی و اطلاعات حاصل از فعالیت های یاد گیری در تعیین اولویت ها و اهداف بهبود و نیز بهبود روش های عملیاتی ،

     - تشویق و به کار گیری خلاقیت های کارکنان ، مشتریان و شرکاء در بهبود های مقطعی و یک جا ،

     - کشف و استفاده از طراحی های جدید فرآیند ، و فن آوری های جدید توانمند ساز ،

     - برقراری روش های مناسب برای ایجاد تغییر ،

     - اجرای آزمایشی و کنترل اجرای فرآیند های جدید یا تغییر یافته ،

     - انتقال تغییرات فرآیند به کلیۀ ذینفعان مربوطه ،

     - اطمینان از آموزش کافی کارکنان پیش از اجرای فرآیند های جدید یا تغییر یافته ،

     - حصول اطمینان از دست یابی تغییرات به نتایج پیش بینی شده

5-c طراحی و تکوین محصولات و خدمات بر اساس نیاز ها و انتظارات مشتری انجام می گیرد .

     - استفاده از تحقیقات بازار ، نظر سنجی از مشتریان و سایر شکل های باز خورد به منظور تعیین نیازمندی ها و انتظارات کنونی مشتریان از محصولات و خدمات ،

     - پیشی گرفتن و شناسایی بهبود ها با هدف افزایش محصولات و خدمات در راستای نیازمندی ها و انتظارات حال و آیندۀ مشتریان و سایر ذینفعان ،

     - طراحی و توسعۀ محصولات و خدمات جدید به همراه مشتریان و شرکاء که برای مشتریان ارزش ایجاد می کند ،

     - درک و پیشی گرفتن از تأثیرات و پتانسیل فن آوری های جدید بر محصولات و خدمات ،

     - توسعۀ محصولات و خدمات جدید برای بازار کنونی و دسترسی به سایر بازار ها ،

     - استفاده از خلاقیت و صلاحیت های کلیدی کارکنان و شرکای برون سازمانی جهت طراحی و توسعۀ محصولات و خدمات رقابتی

5-d محصولات و خدمات تولید و تحویل شده و پشتیبانی می گردد .

     - تولید و کسب محصولات و خدمات در راستای طراحی و توسعه ،

     - بازار یابی ، انتقال پیشنهاد های با ارزش و فروش محصولات و خدمات به مشتریان کنونی و بالقوه ،

     - انتقال محصولات و خدمات به مشتریان ،

     - ارائۀ خدمات مربوط به محصول و خدمات از جمله باز یافت در صورت نیاز

5-e روابط با مشتری مدیریت و تقویت می گردد .

     - تعیین و برآوردن الزامات مربوط به تماس روزانه با مشتریان ،

     - مدیریت باز خورد دریافتی از تماس روزانه با مشتریان از جمله شکایات ،

     - مشارکت فعال با مشتریان در جهت مباحثه و خاطر نشان سازی نیازمندی ها ، انتظارات و علایق آنان ،

     - پیگیری فروش ، خدمات و تماس با مشتریان جهت تعیین سطح رضایت آنان از محصولات، خدمات و سایر فرآیند های ارائۀ خدمات و فروش به مشتریان ،

     - شراکت با مشتریان برای ایجاد ارزش افزوده در زنجیرۀ تأمین ،

     - استفاده از نظر سنجی های منظم ، سایر روش های جمع آوری ساختار داده ها و گرد آوری داده های حاصل از تماس روزانه با مشتریان به منظور تعیین و بهبود سطح رضایتمندی مشتریان از نحوۀ ارتباط با آنان ،

     - توصیه به مشتریان در زمینۀ استفادۀ مسئولانه از محصولات

     معیار 6 : نتایج مشتری (Customer Results)

      سازمان های سرآمد نتایج برجسته را با توجه به مشتریان خود به صورت جامع اندازه گیری کرده و بدان دست می یابند .

6-a معیار های برداشتی

     - تصور

          - دسترس پذیری

          - ارتباطات

          - شفافیت

          - انعطاف پذیری

          - رفتار فعالانه

          - پاسخگویی

     - محصولات و خدمات

          - کیفیت

          - ارزش

          - قابلیت اعتماد

          - نو آوری در طراحی

          - تحویل

          - پروفیل زیست محیطی

     - فروش و خدمات پس از فروش

          - توانایی ها و رفتار کارکنان

          - توصیه و حمایت

          - ادبیات مشتری و مستندات فنی

          - مدیریت شکایات

          - آموزش در مورد محصول

          - زمان پاسخگویی

          - پشتیبانی فنی

          - ارائۀ برگ ضمانت

     - وفا داری

          - تصمیم به خرید مجدد

          - تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات از سازمان

          - تمایل به توصیۀ سازمان به سایرین

6-b شاخص های عملکردی

     - تصور

          - تعداد تشویق و تمجید از جانب مشتریان و نامزدی دریافت جایزه

          - پوشش مطبوعاتی

     - محصولات و خدمات

          - رقابت پذیری

          - نرخ نقایص ، خطا ها و برگشتی ها

          - لاک و مهر تأییدیه ، برچسب های زیست محیطی

          - ارائۀ برگ ضمانت

          - شکایات

          - شاخص های لجستیکی

          - طول عمر محصول

          - نو آوری در طراحی

     - فروش و خدمات پس از فروش

          - تقاضا برای آموزش

          - مدیریت شکایات

          - تناوب / ارزش سفارشات

          - ارزش در طول عمر

          - تعداد شکایات و تقدیر ها

          - کسب و کار جدید و / یا از دست رفته

          - نگهداری مشتری

     معیار 7 : نتایج کارکنان (People Results)

     سازمان های سر آمد نتایج برجسته را با توجه به کارکنان خود به صورت جامع اندازه گیری کرده و بدان دست می یابند .

7-a معیار های برداشتی

     - انگیزش

          - توسعۀ شغلی

          - انتقال اطلاعات

          - توانمند سازی

          - فرصت های برابر

          - مشارکت

          - رهبری

          - فرصت برای یاد گیری

          - تقدیر

          - تعیین اهداف و ارزش یابی

          - ارزش ها ، مأموریت ، دور نما ، خط مشی و استراتژی سازمان

     - رضایت مندی

          - واحد اداری سازمان

          - شرایط استخدام

          - تسهیلات و خدمات

          - شرایط بهداشتی و ایمنی

          - امنیت شغلی

          - دستمزد و مزایا

          - ارتباطات هم تراز

          - مدیریت تغییر

          - خط مشی و تأثیرات زیست محیطی سازمان

          - نقش سازمان در جامعه

          - محیط کار

7-b شاخص های عملکردی

     - دست آورد ها

          - الزامات صلاحیت در برابر صلاحیت های موجود

          - بهره وری

          - نرخ موفقیت آموزش و توسعه در جهت در جهت دست یابی به اهداف

          - جوایز و تقدیر نامه های برون سازمانی

     - انگیزش و مشارکت

          - مشارکت در گروه های بهبود

          - مشارکت در برنامۀ پیشنهادات

          - سطح آموزش و توسعه

          - منافع قابل اندازه گیری حاصل از کار گروهی

          - تقدیر از افراد و گروه ها

          - سرعت پاسخگویی به نظر سنجی از کارکنان

     - رضایت مندی

          - نرخ غیبت و بیماری

          - میزان سوانح

          - روند استخدام کارکنان جدید

          - نرخ ترک سازمان و وفا داری کارکنان

          - اعتصابات

          - میزان استفاده از تسهیلات و مزایای سازمان

     - خدمات ارائه شده به کارکنان

          - صحت ادارۀ کارکنان

          - اثر بخشی انتقال اطلاعات

          - سرعت پاسخگویی به درخواست ها

          - ارز یابی آموزشی

     معیار 8 : نتایج جامعه (Society Results)

     سازمان های سر آمد نتایج برجسته را با توجه به جامعه اندازه گیری کرده و بدان دست می یابند .

8-a معیار های برداشتی

     - تصور

          - پاسخگویی به تماس ها

          - به عنوان یک کار فرما

          - به عنوان عضو مسئولی از جامعه

     - عملکرد به عنوان یک همشهری مسئول

          - تأثیر بر اقتصاد محلی ، منطقه ای ، ملی و جهانی

          - ارتباط با مسئولین ذیربط

          - رفتار اخلاق گرایانه

     - مشارکت در جوامعی که سازمان در آن ها کار می کند .

          - مشارکت در تحصیل و آموزش

          - مشارکت مؤسسات اجتماعی در فعالیت های مربوطه

          - حمایت از ارائۀ خدمات بهداشتی و رفاهی

          - حمایت از ورزش و اوقات فراغت

     - کاهش و اجتناب از مزاحمت و زیان به دلیل عملیات سازمان و / یا در طول عمر محصولات و خدمات آن

          - مخاطرات بهداشتی و سوانح

          - سر و صدا و بو

          - خطرات (ایمنی)

          - آلودگی و نشر آلاینده ها

          - تحلیل زنجیرۀ تأمین

          - ارز یابی عملکرد زیست محیطی / ارز یابی طول عمر محصول یا خدمات

     - گزارش دهی در مورد فعالیت هایی که به محافظت و دوام منابع کمک می کنند .

          - انتخاب شیوۀ حمل و نقل

          - تأثیر بوم شناختی (اکولوژیک)

          - کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی ها

          - جایگزینی مواد خام یا سایر ورودی ها

          - استفاده از تأسیسات مثلاً گاز ، آب و برق

          - بازیافت

8-b شاخص های عملکردی

     - مدیریت تغییرات در میزان استخدام

     - مراوده با مسئولان در مواردی همچون :

          - صدور گواهی نامه

          - حدود مجاز

          - واردات / صادرات

          - برنامه ریزی

          - ترخیص محصول

     - تمجید ها و جوایز دریافت شده

          - تبادل اطلاعات در ارتباط با بهترین رش های ایجاد مسئولیت اجتماعی ، ممیزی و گزارش دهی به اجتماع

     معیار 9 : نتایج کلیدی عملکرد (Key Performance Results)

     سازمان های سرآمد نتایج برجسته را با توجه به عناصر کلیدی خط ‌مشی و استراتژی خود به صورت جامع اندازه گیری کرده و بدان دست می یابند .

9-a نتایج کلیدی عملکرد

     - نتایج مالی ممکن است شامل موارد زیر باشد :

          - داده های عمومی و مربوط به بازار (فروش ، قیمت مشارکتی ، مزیت ها و ...)

          - سود آوری (حاشیۀ سود نا خالص ، درآمد به ازای هر سهم ، درآمد بیش از بهره و مالیات ، سود شراکت و ...)

          - اطلاعات مربوط به سرمایه گذاری و دارایی ها (برگشت سرمایۀ اولیه ، برگشت دارایی های خالص ، برگشت سرمایۀ به کار رفته و ...)

          - عملکرد بودجه ای (عملکرد در برابر سازمان یا بودجه های واحدی)

     - نتایج غیر مالی ممکن است شامل موارد زیر باشد :

          - سهم بازار

          - نرخ موفقیت

          - حجم

          - عملکرد فرآیندی

9-b شاخص های کلیدی عملکرد

     - مالی

          - جریان پول نقد

          - استهلاک

          - هزینه های نگهداری

          - هزینه های پروژه ای

          - نرخ اعتبارات

     - غیر مالی

          - فرآیند ها (عملکرد ، ارز یابی ، نو آوری ها ، زمان چرخه)

          - منابع برون سازمانی شامل شراکت ها (عملکرد تأمین کننده ، تعداد و ارزش افزودۀ شراکت ها ، تعداد و ارزش افزودۀ بهبود های مشترک با شرکاء)

          - ابنیه ، تجهیزات و مواد (گردش موجودی مواد ، میزان کاربرد)

          - فن آوری (نرخ نو آوری ، ارزش دارایی معنوی ، ثبت اختراع ، حق امتیاز)

          - اطلاعات و دانش (دسترس پذیری ، یکپارچگی ، ارزش سرمایۀ معنوی)

     برهان RADAR (نتیجه ، رویکرد ، به کار گیری ، ارز یابی ، باز بینی) :

     به هنگام بررسی میزان دست یابی به نتایج ، فرآیند ها و نتایج به یکدیگر مربوط می‏شوند .

برهان فوق در الگوی EFQM به عنوان ابزاری جهت برنامه‏ریزی و ارز یابی بهبود مورد استفاده قرار می گیرد .

     هنگام به کارگیری الگوی EFQM سازمان اهداف خود را مشخص و نتایج و سطوح مورد انتظار خود را تعیین می‏کند . پس از تعیین استراتژی روش ها ، عملیات مناسبی که به اجرای همسان و پایدار آن منجر می‏شود را انتخاب می کند . سازمان های مذکور عملیات خود را ارز یابی و روش های اجرایی خود را به طور مستمر بهبود و ارتقاء می‏دهند . اهداف نهایی بر اساس نتایج به دست آمده مورد باز بینی و تجدید نظر قرار می گیرند .

     مدیریت فرآیند :

     سازمان های متعالی به منظور ارائۀ خدمات و محصولات به مشتریان ، عملیات خود را همانند زنجیره ای از نقش ها تحت عنوان فرآیند ها مشخص می‏کنند .

     سازمان ها معمولاً از فرآیند های اصلی و فرآیند های حمایتی (دارای نقش پشتیبانی) متعددی برخوردار می باشند که باید تعیین ، تشریح و عملیاتی شوند . مدیریت فرآیند ها همچنین شامل تعیین اهداف ، انتخاب شاخص ها و سنجش عملکرد فرآیند هاست .

     شاخص های فرآیندی هم کارایی تک تک فرآیند ها و هم نتایج مرتبط با فرآیند های سازمان را اندازه گیری می‏کنند . تأکید ویژۀ چنین سازمان هایی باید بر ارتقاء سطح کیفی حوزه های کاری و حذف امور مشترک و موازی متمرکز شود .

     ارزیابی نتایج :

     براساس الگوی تعالی سازمانی EFQM ، سازمان ها نتایج مربوط به مشتریان ، کارکنان ، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد را مورد ارز یابی قرار می دهند . هر یک از حوزه های مورد اشاره شامل دو دسته شاخص می‏باشد.

     الف) شاخص های ادراکی و نظری : ارزیابی نقطه نظرات ، تفکرات ، احساس و یا رضایت مشتریان یا کارکنان است .

     ب) شاخص های داخلی عملکرد : ارزیابی عملکرد داخلی سازمان می باشد .

     به طور کلی نتایج از چشم انداز های زیر مورد باز بینی قرار می گیرند :

     روش ها و رویه ها :

     - روش ها مثبت ارز یابی می‏شوند .

     - عملکرد خوب و مداوم ارز یابی می‏شود .

     اهداف :

     - اهداف منتج شده‏ اند .

     - اهداف مناسب می باشند .

     تطبیق :

     - نتایج به خوبی با دیگر نتایج مطابقت پیدا کرده اند .

     - نتایج به خوبی با نتایج «سطح جهانی» تأیید شده مطابقت پیدا کرده اند .

     علت ها :

     - نتایج ، معلول روش های متخذه می‏باشند .

     محدوده :

     - نتایج نشان داده می‏شوند .

     - نتایج حوزه های کاری مرتبط به طور مقتضی توسط مشتریان تقسیم بندی می شوند .

     سازمان های متعالی عملکرد خود را بر اساس نتایج به دست آمده مورد باز بینی و ارز یابی قرار داده و رویه های کاری کوتاه مدت و بلند مدت را ایجاد و ارز یابی می کنند . سپس نتایج با بهترین نمونه در سایر سازمان ها به صورت ملی یا بین المللی مورد مقایسه قرار می گیرند .

     تجمیع و گرد آوری داده ها از منابع مختلف اطلاعاتی نیز یک چالش محسوب می‏شود . سازمان های متعالی داده هایی را کسب می کنند که مطمئن و قابل تطبیق باشند . به هنگام اعمال تغییرات در فعالیت ها نیز به جنبۀ قابلیت تطبیق توجه می‏کنند .

     سازمان های مذکور در انتخاب شاخص ها و جمع آوری اطلاعات مربوط به نتایج از درک و استدلال روشنی برخوردار می‏باشند . در این راستا برخورداری از سیستم مدیریت داده مطلوب عامل اصلی کیفیت سازمان می‏باشد .

     در حقیقت سازمان های متعالی ، سازمان هایی هستند که در جهت رضایتمندی ذینفعان خود از طریق ارائۀ هدف ، چگونگی دست یابی به آن و اطمینان از تداوم دست آورد ها در آینده تلاش و متعالی شدن مستلزم تعهد رهبری مطلق و پذیرش مفاهیم بنیادین ، مجموعه اصولی است که سازمان رفتار ها ، فعالیت ها و طرح های خود را بر مبنای آن پایه ریزی می کند . چنان چه سازمان آن ها را عملی می سازد دریچۀ دسترسی به تعالی پایدار را به روی خود خواهد گشود .

     منابع :

     1 – سمینار EFQM دانشگاه آزاد کرج – اسفند 1384

     2 – www.bmi.ir

     3 – www.mydocument.ir

     4 – www.iranefqm.com

     5 – http://iranefqm.persianblog.com

     6 – www.dr-talebi.com

     7 – www.tic.ir

     8 – http://gdfa.mohme.gov.ir